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地理学报 >

2026 , Vol. 81 >Issue 2: 407 - 423

DOI: https://doi.org/10.11821/dlxb202602006

新质生产力与区域发展

本土领先企业全球生产网络重构特征及机制——以华为为例

  • 陈肖飞 , 1, 2 ,
  • 张雯璐 1, 2 ,
  • 胡永桂 1, 2 ,
  • 苗长虹 , 1, 2
展开
  • 1.河南大学黄河文明与可持续发展研究中心暨黄河文明省部共建协同创新中心，开封 475001
  • 2.河南大学应对气候变化与碳中和实验室，郑州 450001
苗长虹(1965-), 男, 河南鄢陵人, 教授, 博士生导师, 研究方向为经济地理与区域发展。E-mail:

陈肖飞(1986-), 男, 河南三门峡人, 副教授, 博士生导师, 研究方向为经济地理与区域发展。E-mail:

收稿日期: 2024-10-12

  修回日期: 2025-07-07

  网络出版日期: 2026-02-05

基金资助

国家自然科学基金项目(42371187)

河南省自然科学基金优秀青年项目(242300421142)

河南省高等学校哲学社会科学创新人才支持计划(2024-CXRC-09)

收起

Characteristics and mechanisms of global production network restructuring of local leading enterprises against the backdrop of dual circulation: The case study of Huawei

  • CHEN Xiaofei , 1, 2 ,
  • ZHANG Wenlu 1, 2 ,
  • HU Yonggui 1, 2 ,
  • MIAO Changhong , 1, 2
Expand
  • 1. Key Research Institute of Yellow River Civilization and Sustainable Development & Yellow River Civilization by Provincial and Ministerial Co-construction of Collaborative Innovation Center, Henan University, Kaifeng 475001, Henan, China
  • 2. Laboratory of Climate Change Mitigation and Carbon Neutrality, Henan University, Zhengzhou 450001, China

Received date: 2024-10-12

  Revised date: 2025-07-07

  Online published: 2026-02-05

Supported by

National Natural Science Foundation of China(42371187)

Excellent Youth Project of Natural Science Foundation of Henan Province(242300421142)

Philosophy and Social Science Innovation Talent Support Program of Henan Province(2024-CXRC-09)

Fold

摘要

国内国际双循环战略既是中国在新形势下参与全球生产网络（GPN）、推动区域发展的重要实践与经验凝练，同时也为GPN研究提供了新的理论视角和现实契机。本文基于当前受中美地缘政治危机影响最深刻的华为技术有限公司，利用2020年与2023年华为典型机型P30 Pro和Mate60 Pro关键零部件的全球供应商数据，探讨了供应商的全球生产网络重构特征和驱动机制。研究发现：① 在GPN 2.0企业行动者类型划分的基础上，华为手机的全球生产网络等级可以分为4种，分别是高价值的研发型网络、中等价值的专业化网络、低价值的标准化网络和代工组装网络，网络等级特征明显，空间差异化显著。② 在中美贸易摩擦的影响下，华为全球供应商格局发生了剧烈变化，呈现出从东亚、西欧、北美收缩为东亚高度集聚的空间特征，其主导建构的全球生产网络结构和组织也发生了深刻重构。③ 在GPN 2.0框架下，影响华为全球生产网络重构的动态因子主要包括3个，一是成本—能力比率，主要依靠地方比较优势和加强研发投入，实现生产效率优化提升；二是环境风险，面对地缘政治风险时华为企业战略做出重要调整，实现了与更多本土企业建立新的产业生态系统；三是市场动因，零部件国产替代计划叠加地方政府的激励政策，为华为赢得全球市场领先地位提供了重要支撑。

关键词： “双循环”; 本土领先企业; 全球生产网络; 华为

本文引用格式

陈肖飞 , 张雯璐 , 胡永桂 , 苗长虹 . 本土领先企业全球生产网络重构特征及机制——以华为为例[J]. 地理学报, 2026 , 81(2) : 407 -423 . DOI: 10.11821/dlxb202602006

Abstract

The domestic and international dual-circulation strategy is not only an application and summary of China's participation in the global production network (GPN) for regional development, but also opens up new perspectives and practical opportunities for GPN research. This paper focuses on Huawei, a company most profoundly affected by the Sino-US geopolitical crisis. By using the data from global suppliers of key components of Huawei's typical models, the P30 Pro in 2020 and the Mate 60 Pro in 2023, it explores the reconstruction characteristics and driving mechanisms of the GPN of these suppliers. The findings are as follows: (1) Based on the classification of GPN 2.0 enterprise actor types, the GPN of Huawei mobile phones can be divided into high-value R&D, medium-value specialized, low-value standardized, and OEM assembly networks. These networks exhibit distinct hierarchical features and significant spatial differences. (2) Sino-US trade frictions have drastically altered the pattern of Huawei's global suppliers, which has shifted from being spread across East Asia, Western Europe, and North America to being highly concentrated in East Asia. The structure and organization of the global production network constructed by Huawei have also been profoundly reconfigured. (3) Under the GPN 2.0 framework, there are three main dynamic factors affecting the reconstruction of Huawei's global production network. The first is the cost-capacity ratio. Relying on local comparative advantages and increased R&D investment helps optimize production efficiency. The second is environmental risks. In the face of geopolitical risks, Huawei has made important strategic adjustments, establishing a new industrial ecosystem with more domestic enterprises. The third is market motivation. The plan for the domestic substitution of components, combined with local government incentives, provides vital support for Huawei to gain a leading position in the global market.

Key words： dual circulation; local leading enterprise; global production network; Huawei

1 引言

当今世界正经历百年未有之大变局，新工业革命和贸易保护主义进一步加剧了全球化进程的不确定性，领先企业全球生产网络重构已经成为世界经济发展的历史必然[1-4]。从理论上来讲，企业全球生产网络重构是在资源禀赋变动、生产技术变革和制度要素重构3种力量协同作用下不断向横—纵延伸的动态复杂过程，本质是基于世界分工体系的全球—国家—地方资源配置能力再调整[5-8]。从现实来说，当前中国经济正处于由高速增长向高质量发展的关键转型期，同时应对着经济全球化逆流、中美贸易摩擦等复杂外部挑战。在此情境下，中国提出构建“国内国际双循环”（简称“双循环”）战略[9]。该战略既源于中国深度融入全球生产网络过程中积累的区域发展实践经验，也是对国际环境深刻变化的主动应对，同时也为全球生产网络（Global Production Network, GPN）研究拓展了新的理论视角与实践路径[10]。
GPN理论为理解全球经济区域发展的多尺度动态过程提供了有效分析视角。基于中国本土案例的研究，已在以下几方面取得理论与实证进展：首先，阐明了国家制度在影响GPN与区域发展战略耦合中的作用，揭示了制度策略如何塑造企业生产网络的演化路径[11-12]；其次，剖析了国内市场互动如何赋予本土企业在GPN中提升自身地位的特殊优势[13-15]；此外，相关研究还构建了关于本土企业嵌入GPN的动态分析框架，阐释了过程与机制的多元性与演变特征[16-18]。尽管国内外学者对中国本土典型企业GPN特征及影响因素展开了研究，但由于贸易保护主义“抬头”和全球地缘政治环境冲击，使得传统GPN理论已无法完全解释中国本土企业GPN重构过程及动力机制[19-20]。“双循环”战略的提出，使得解析本土领先企业GPN的重构过程与机制成为经济地理学主流理论阐释中国实践的重要议题，不仅有助于丰富GPN理论的本土化解释，也能提升其对中国现实的指导价值。
在中美贸易摩擦背景下，美国试图将中国置于全球分工体系的边缘位置，其对华为技术有限公司（简称“华为”）的制裁正是该战略的体现，也凸显出基于中国现实情境开展GPN研究的紧迫性与现实意义。美国最初对华为采取直接制裁，但未能取得预期效果，随后转向针对其生产网络的遏制策略，通过限制乃至阻断国外关键零部件供应商与华为的合作，实施其霸权主义意图。相较于以往“高举高打”基调，目前华为奉行“稳扎稳打求生存”战略，一方面以国内大循环为主，不断培养和投资国内生产链供应链，与更多本土公司合作建立新产业生态系统，另一方面在国际循环侧继续保持开放合作，通过调整海外业务布局，力图实现全球—国家—区域等多尺度的战略调整。“双循环”背景下，华为当下及未来所采取的行动策略和战略实践必将成为GPN研究乃至经济地理学的经典案例，为广大中国企业反对美国霸权、谋求独立持续发展，提供富有价值的参考。

2 文献述评及分析框架

1978年改革开放之后，本土企业通过产品联系、技术交流和社会网络等多种形式嵌入全球生产网络（GPN）[21-23]，使得本土企业经历了两次显著的产业重构，这一过程既是企业由全球化边缘向核心演进的重要体现，也是全球化、区域化和地方化多重力量交互作用的结果[24]。Coe等认为由外至内的网络嵌入形式一般发生于本土领先企业，其通过支配GPN完成资本、技术和管理经验的原始积累[25]。本土企业通过代工、模仿、学习等参与国际竞争，由高度依赖供应商进口逐步转变为国内企业生产，实现全球产业链和GPN的重构。在贸易政策与政府机制激励下，本土企业也逐步打破“前店后厂”的生产模式，GPN在领先企业主导下的垂直整合转变为全球尺度下的高度水平分散，进而建立起与GPN链接的通道[8]。
针对国内典型行业，诸多GPN研究将其作为主要案例进行了分析。中国加入世界贸易组织后，相关汽车产业政策的推行推动了中国汽车行业全球生产网络模式的转变，并催生了“义务式嵌入”这一新现象[26]，长春一汽-大众以集群为主体参与到生产网络的区域分工协作中，通过模块化生产方式，促进了汽车制造业从单一集群向集群网络的空间组织形态重构[27]。服装纺织企业从承接欧美品牌的原始设备制造商（Original Equipment Manufacturer, OEM）逐步转向发展自主品牌并扮演分包商角色，以此提升了其在GPN中的地位与权力[28]。总之，以往研究在探讨本土企业GPN重构时，偏重“过程”描述而疏于“机制”解析，主要原因在于解释框架中的变量缺乏明确的概念界定与定量测度，且变量间复杂的动态关联使得机制阐释趋于模糊与主观。
本土领先企业在面临经济全球化逆流、外部冲击等复杂因素冲击下，如何利用GPN实现自身升级或维持稳定发展也成为重要的研究议题。外部冲击主要体现在地缘政治风险层面，如中美贸易摩擦导致对华为芯片的断供和台积电的业务调整[29]，俄乌战争影响了全球供应链韧性和跨国公司选址决策等都体现了外部冲击对GPN的多重影响[30-31]。企业升级是指企业利用更加先进的技术，从低附加值走向高附加值的经济活动，其地理性包括企业空间扩散过程和升级成因[29]。主流经济地理学虽探讨了（去）工业化、全球产业转移与区域发展的关系问题，但对企业升级话题仍缺乏充分研究。尽管全球价值链（Global Value Chain, GVC）补充了从企业视角分析主导企业和供应商之间的权力关系及其对企业升级的影响，但忽视了空间的作用。为了更好解决这一问题，关系经济地理学提出了“战略耦合”这一概念[32]，重点讨论了后发地区领先企业的区位条件、区域资产等与GPN之间的互动关系，相关学者对长三角电子信息产业[33]、珠三角家具产业[34]的研究都为其提供了重要的实践支撑。
随着经济全球化逆流和贸易保护主义抬头，国家提出“双循环”发展战略[35-36]。从企业层面来看，本土企业应充分利用超大规模的国内市场优势，在推动形成高质量的国内大循环同时，自身也需主动参与到国际循环之中[37]。实证研究上，基于2021年版世界投入产出表（ICIO）与世界投入产出模型，研究发现中国经济国内国际双循环在依存度、关联度与感应度等方面呈现出特定特征。双循环协调发展的正向驱动因素包括企业家精神、区域创新能力、产业升级导向与区域经济发展水平；同时，外部投资环境、市场化程度及网络发展环境的优化也对双循环协同具有显著促进作用[38-40]。从上述分析可知，以往研究虽然对“双循环”的理论逻辑展开了较为深入的研究，然而相对忽视了微观企业，更鲜有系统地分析“双循环”格局下本土企业全球生产网络的空间重构与驱动机制。
基于上述分析，本文尝试在GPN 2.0框架的基础上，叠加剧变时期全球尺度下的国际循环特征和国家—地方尺度下的国内循环特征，尝试建构多层级、多动力机制的本土企业GPN重构的逻辑分析框架（图1）。GPN 2.0框架分别从网络行动者、网络动态结构、因果机制关系等去理解全球经济变迁中的价值创造和流动过程。网络行动者包括领先企业、战略合作伙伴、特定供应商等；网络动态结构重点关注由于企业行动者策略所形成的网络模式及动态演变；因果机制关系则重点分析成本—能力比率、金融约束、市场动因、风险环境等因素的作用。需要说明的是，上述因果机制虽已无法完全解释现实经济中高度复杂的GPN形成机制，但在现实经济活动中仍具有重要的理论指导意义，主要是如何基于产业/企业性质寻找起决定作用的关键因素。
图1 本土企业全球生产网络重构分析框架

Fig. 1 Analysis framework of global production network reconstruction of local enterprises

3 华为全球生产网络等级特征

3.1 华为手机的全球生产网络行动者

GPN 2.0将企业行动者划分为6种类型，分别包括：① 领先企业：通常是指品牌制造商和通信标准制定者，控制与协调整个网络。华为作为网络领先企业，制定了5G通讯标准，研制开发Harmony OS系统，总体负责产品开发和软件集成。② 策略合作伙伴：指与行业领先企业协同开展产品研发设计或提供高端制造服务的合作形式。如华为通过和比亚迪等联合，负责手机整机组装，通过与中芯国际等原始设计制造商（Original Design Manufacturer, ODM）企业合作，共同设计特定芯片等。③ 品牌供应商：主要包括为华为提供核心零部件的专业供应商，是领先企业或策略合作伙伴的核心零部件供应商，主要包括提供存储芯片的三星、海力士、美光等，提供基带芯片的高通、联发科、海思等，提供数字信号处理技术（Digital Signal Processing Technology, DSP）的海思、圣邦、华睿等。④ 专业供应商：是为领先企业或策略合作伙伴提供跨行业中间产品或服务的核心供应商，如提供屏幕系统的三星电子、京东方等，提供摄像头的索尼、舜宇光学等，提供指纹识别技术和感应器的新思、汇顶科技等。⑤ 普通供应商：主要指为品牌供应商或专业供应商提供外设配套服务，并供应标准化零部件及低附加值产品的供应商类型，如对某些特定结构件和普通原件材料的供应。⑥ 主要消费者：指通过中间消费或最终消费为领先企业创造价值与利润的主体，包括零售商、分销商、网络基础设施提供商及数字内容服务商等，其作用在于推动品牌保持行业领先地位，并协助构建覆盖全球的分销体系。6类企业行动者在全球—国家—地方不同空间尺度下，通过企业内协调、企业间合作、企业间控制以及非企业间博弈，基于上下游的垂直生产联系和水平分工联系，共同形成了华为的全球制造与分销网络（图2）。
图2 华为手机的全球制造与分销网络

Fig. 2 Manufacturing and distribution of Huawei's global supplier network

3.2 华为手机的全球生产网络等级

为科学分析华为手机的全球生产网络等级特征，本文选取华为金牌供应商、主导产品P系列与Mate系列手机供应商名单、华为手机供应商行业分析报告以及物料清单作为研究基础数据，从而获得不同型号华为手机的零部件拆解报告。通过整理华为典型机型P30 Pro和Mate60 Pro两种型号手机共有的关键零部件，并利用兴业证券公司公开材料，P系列、Mate系列的物料清单以及零部件价值，对其供应商进行分级（表1）。
表1 华为P30 Pro和Mate60 Pro手机零部件清单及代表企业

Tab. 1 Parts list and representative enterprises of Huawei P30 Pro and Mate60 Pro mobile phones

产品 部件 P30 Pro手机 Mate60 Pro手机
核心芯片 存储芯片 三星、海力士、美光、兆易创新 兆易创新、国科微、深信服
AP 高通、海思半导体、紫光展锐、联芯科技 海思半导体、全志科技
基带芯片 高通、联发科、海思半导体 海思半导体、联发科
DSP 海思半导体、圣邦股份、华睿、进芯电子 领益智造、长盈精密、德州仪器
芯片设计 海思半导体 海思半导体
屏幕 面板 三星电子、京东方、LGD显示公司(LG Display) 京东方、天马、三星、华星光电
触控模组 新思、汇顶科技 长信科技、欧菲光
指纹 识别芯片 新思、FPC(Fingerprint Cards AB)、神盾、汇顶科技、思立微 汇顶科技、兆易创新、三环集团
指纹模组 欧菲光、丘钛科技 欧菲光、丘钛科技
摄像头 传感器芯片 索尼 索尼、思特威
马达 三美(Mitsumi)、东京电气化学工业株式会社(TDK) 立讯精密、瑞声科技
镜头 大立光电、舜宇光学、关东辰美、联创电子 舜宇光学、欧菲光、大立光电
模组 欧菲光、舜宇光学、立景光电 立讯精密、欧菲光、丘钛科技
结构件 玻璃前盖 蓝思科技 蓝思科技、伯恩光学
玻璃后盖 比亚迪电子、瑞声科技、蓝思科技 蓝思科技、比亚迪电子
声学模组 歌尔股份、共达电声、瑞声科技 瑞声科技
散热件 双鸿科技 领益智造、飞荣达
元件及材料 性能材料 飞荣达、中石科技 华海诚科、东睦股份
被动元件 顺络电子 大富科技、武汉凡谷、东山精密
PCB覆铜板 生益科技、沪电股份、深南电路、景旺电子 生益科技、沪电股份、深南电路
连接器 立讯精密、中航光电、长盈精密、电连技术 立讯精密、长盈精密、中航光电
代工及制造 代工 富士康、台积电 富士康、比亚迪、台积电
制造 深科技、光弘科技 闻泰科技、光弘科技、深科技
封装测试 日月光、长电科技、华天科技、通富微电 长电科技、深科技、伟测科技
本文利用兴业证券公司编制的华为手机相关零部件价值和《世界知识产权报告（2017）》，基于企业行动者角色功能，可将其划分为3类：① 研发型企业（包括领先企业及策略合作伙伴），专注于高价值环节零部件生产（价值区间约为$ 5~60）；② 专业化生产企业（涵盖产业指定与跨产业的专业供应商），主要从事中等价值零部件制造 （$ 0.5~5）；③ 普通供应商，包含标准化生产与代工服务企业，主要涉及低价值零部件（$ 0.5及以下）及组装代工。需要说明的是，低价值专业化零部件供应商与代工/组装厂商被区分为两类，主要原因在于二者在供应商选择条件上具有明显差异（表2）。
表2 基于成本价值和功能的华为手机零部件等级代表企业

Tab. 2 Represented enterprises based on cost value and function

零部件分级 零部件类型 代表企业 主要产品 总部位置 分支机构位置
高价值研发型零部件
($ 5~60)		 系统芯片、基带芯片、内存芯片、闪存芯片、显示屏、射频芯片、电源管理芯片、Wi-Fi/蓝牙(BT)芯片、相机模块、分立器件、触控芯片等 恩智浦 近场通讯技术(NFC)芯片 埃因霍温 渥太华、长春、北京
京东方 屏幕 北京 深圳、台北、新加坡
联发 芯片 新竹 深圳、新加坡、班加罗尔
海力士 内存闪存 利川 圣何塞、奥斯汀、无锡
中等价值专业化零部件
($ 0.5~5）		 射频收发器、中央处理器(CPU)供电器、基带供电器、电源管理器、音频解码器、快充管理器、传感器、印刷电路板(PCB)、精密组件、声学元件、电源组件等 瑞声声学 声学元件 深圳 常州、圣何塞、库比蒂诺
沪士电子 PCB板 昆山 昆山、黄石
台湾晶技 振荡器 台北 横滨、深圳、法兰克福
低价值标准化零部件
($ 0.5及以下)		 金属外壳、塑胶、铰链、玻璃盖板、包装/印刷、连接器、射频开关、指纹控制器、电子罗盘等 蓝思科技 玻璃后盖 长沙 东莞、湘潭
立讯精密 连接器 深圳 昆山、惠州、上海、台北
比亚迪 金属中框 深圳 台北、惠州、芝加哥
代工、组装
厂商		 OEM、原始品牌制造商(OBM)、ODM、客户体验管理(CEM)、特快专递服务(EMS) 富士康 组装 台北 深圳、北京、郑州
中芯国际 晶圆代工 上海 无锡、东莞、西安、香港
华勤通讯 代工 上海 东莞、西安、无锡
基于企业行动者角色功能，将华为GPN划分为高价值研发型网络（GPNy）、中等价值专业化网络（GPNz）、低价值标准化网络（GPNb）和代工组装网络（GPNd） ① 。① 高价值研发型网络（GPNy）：位于中国、美国、新加坡等国家的供应商处于网络核心地位，通过总部—分支联系与全球其他国家或地区供应商建立起生产联系。针对不同的高价值研发型零部件，GPN也表现出不同特征，如NFC芯片的研发总部集中在荷兰埃因霍温，分支结构主要分布在加拿大渥太华和中国长春、北京等，在全球尺度上表现为西欧与东亚之间的生产关联；内存闪存的研发总部集中在韩国利川，而分支机构位于美国圣何塞、奥斯汀和中国无锡等，全球尺度上表现为东亚与北美之间的生产关联，但总体来说，高价值研发生产网络基本形成以全球科教中心或区域政治经济中心为核心的全球网络特征。② 中等价值专业化网络（GPNz）：位于中国、德国的供应商处于网络核心地位，通过分支联系与日本、美国、英国建立起生产联系。如提供专业石英振荡器的台湾晶技公司总部位于中国台北市，分支机构则主要分布在日本横滨、德国法兰克福和中国深圳，在全球尺度上表现出东亚与西欧、东亚内部之间的生产关联。中等价值专业化网络节点之间存在更多的生产要素交流与合作，企业通过专业供给联系在相对核心及外围城市形成了地方生产集群。③ 低价值标准化网络（GPNb）：中国在全球生产中占有显著份额，其总部与生产基地主要集中于中国大陆，且对外生产联系相对集中。同时，中国也承接了来自多个国家或地区的供应商分厂转移。如提供专门连接器的立讯精密总部位于深圳，分支机构主要集中于江苏昆山、广东惠州、上海、台湾台北，大体呈现出东亚之间，特别是中国城市内部之间的生产关联。④ 代工组装网络（GPNd）：OEM制造代工主要集中于发展中国家或地区，其网络特征与低价值标准化网络模式基本吻合，主要体现在中国城市之间的生产联系上。以手机组装企业富士康为例，其总部设于中国台北市，生产基地则分布在深圳、郑州、太原等大陆城市。

4 华为全球生产网络重构特征

通过前期调研和资料整理分析，华为成长之路可分为4个阶段，分别是产品定位期（1987—1994年）、市场复制期（1995—1998年）、管理规范期（1999—2011年）、生态联动期（2012年至今），在前3个阶段，华为全球化进程并不明显，因此本文将重点针对生态联动期进行分析。在生态联动期，华为发展之路可以划分3个阶段，分别是联动高速期（2012—2019年）、发展瓶颈期（2020—2022年）、战略重构期（2023年至今）。2019年华为被美国政府列入“实体清单”后，欧美供应商大量退出，华为面临芯片和其他关键零部件紧缺困境。2023年Mate60 Pro手机发售，这是华为被美国封锁以来时隔3年再次采用麒麟旗舰芯片的手机，标志着华为突破美国封锁，全面回归手机市场。考虑到数据滞后性，本文选择2020年与2023年作为研究基点。

4.1 华为供应商全球空间格局重构特征

受美国制裁影响，欧美主要供应商从芯片等核心硬件到企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning, ERP）、数据库软件、芯片设计工具等关键环节，普遍中断或削减了对华为的合作，这不仅对其全球供应链构成显著冲击，也导致华为在主要市场面临以安全审查为由的系列限制。这不仅导致了华为全球供应链体系受到严重冲击，而且其主要市场也面临以安全审查为借口的“禁止使用”“开放源码审查”“取消合作”等各类限制和打压。与2020年华为核心供应商相比，2023年美国供应商退出数量最多，主要以芯片、半导体、光学元件等核心零部件为主，且退出供应商数量远多于进入供应商数量，表明美国供应商迫于政治压力，不再向华为提供零部件。以英国、德国、法国为代表的西欧国家供应商退出数量次之，主要以芯片、半导体等零部件为主，表明西欧部分国家在美国实施制裁的影响下也暂停了与华为联系，不再向华为出售硬件、芯片、软件等。日本、韩国、中国台湾、中国香港等供应商的退出数量也相对较大，主要以显示面板等核心零部件和以电机与元器件等通用零部件为主。然而华为在极端外部环境下不仅顽强生存下来，而且还取得一系列创新，冲击背后则是一次产业升级的机遇，如在操作系统方面，华为推出了自主研发的鸿蒙系统；在硬件方面，华为与中芯国际等企业加强技术合作和生产联系，保障产品正常生产。
在受到美国制裁的背景下，华为全球供应商格局经历了显著重构。通过持续投入，华为建立起贯穿供应商、自身与客户端的全流程业务连续性管理体系，覆盖研发、采购、制造及物流等关键环节。该体系通过及时修补运营中的薄弱环节，不仅保障了主体业务的持续运行，还在一定程度上推动了整体生产效率的提升。华为受制裁后同样对中国其他本土企业产生了深远的影响。一方面，华为供应链的转型调整促使了其他中国本土关联企业加快国产替代的步伐，推动了国内半导体产业的发展。如在芯片制造方面，中芯国际不断加大研发投入，国产28 nm芯片、国产14 nm芯片实现大规模量产，已基本能够满足华为需求，中芯国际已经成为华为重要的芯片供应商之一。在结构件方面，领益智造在模具加工、设备开发等方面有着显著的技术优势，为华为提供VC（Vitreous Carbon）均热板、折叠屏碳纤维竹书、快充充电器等精密功能件。立讯精密、欧菲光等许多本土企业也积极提升生产工艺和产能，从而能够为华为提供所需的零部件产品。另一方面，华为市场份额变化也给其他手机制造商带来了新的竞争机会，尤其是在5G手机高端芯片赛道上。面对美国的持续制裁，华为和中国政府都在积极应对，推动国产替代和技术创新，努力实现业务的多元化和可持续发展。
图3描绘了2020年和2023年华为全球供应商的空间分布和变化情况。2020—2023年华为手机零部件供应商的空间分布呈现出从东亚、西欧、北美地区收缩为东亚地区高度集聚的空间特征。高价值研发型零部件供应商多分布于东亚、西欧、北美地区的科教中心或政治经济中心，但地区之间分布不平衡现象随时间演变愈发明显。2023年中国东部沿海地区的供应商数量占全球总体的42.85%，说明由于受美国制裁，西欧、北美地区部分供应商迫于政治压力退出华为供应链，而中国长三角和珠三角地区在“双循环”格局影响下，开始承担起华为手机核心零部件的生产功能。中、低价值和代工组装供应商分布高值区也均集中在中国长三角和珠三角一带，其中中等价值专业化零部件供应商分布整体呈现“蝴蝶形”，虽然供应商数量略有增加，但空间分布范围相对缩减；低价值标准化零部件供应商数量略有下降，但空间分布范围有所增加；代工服务型供应商高密度区范围缩小，由原来的在中国大陆成片分布，转为相对分散布局，除长三角和珠三角外，郑州、西安、成都等城市也有分布。
图3 2020年和2023年华为全球供应商空间分布变动

注：基于自然资源部标准地图服务网站GS(2016)1667号标准地图绘制，底图边界无修改。

Fig. 3 Spatial distribution changes in Huawei's global supplier network in 2020 and 2023

不同类型零部件供应商的地理集聚特征存在显著差异。中、低价值及代工组装类供应商高度集中于东亚地区，这主要源于其生产技术模式化强、流程相对简单、劳动密集程度较高等特点。该类供应商在选址时，除考虑产业集群与总部效应外，也注重劳动力资源的可获得性。例如，珠三角地区主要从事手机芯片的代工制造，长三角地区承担华为手机通信模组的代工生产。与此同时，部分专业零部件为匹配更高的技术要求，推动华为在全球范围内寻找相应供应商。例如，大阪是华为通信器件及精密结构件的重要供应地，并提供高能效电源转换高压集成电路解决方案；总部位于美国马萨诸塞州的亚诺德半导体，为华为供应数据转换器、放大器、线性产品，并在电源管理芯片、传感器及信号处理产品领域占有一定份额。高价值零部件供应商则主要集聚于东亚、西欧及北美的科教中心或政治经济枢纽。例如，美国高新技术集聚区的圣克拉拉与圣何塞成为华为先进知识技术的重要来源地；全球主要无晶圆厂半导体公司高通的总部位于新加坡，其骁龙系列处理器广泛应用于华为多款产品之中。
综上，华为全球生产网络重构是在被美国制裁后，为降低美系供应商断供而开展的全球供应链“去美国化”行动的结果。制裁前，华为发展战略更侧重于国际合作，在欧美地区有稳定的供应商，芯片技术、设计软件、核心零部件等领域拥有绝对的领先优势，这些供应商为华为提供高质量的组件和技术支持，使得华为能够在全球市场上保持竞争力。如芯片设计，高通公司具有全球领先的地位；光刻机技术，荷兰ASML公司处于世界领先水平；显示面板和存储芯片，三星和LG等公司具有较高的产品质量。此时期由于国内供应商在技术水平、产能和质量控制等方面无法达到华为的高标准要求，使得华为更倾向于寻求国际合作伙伴。制裁后，华为通过投资、自研、技术帮扶、专利共享等，扶持国内本土供应链企业。国内供应商基本能够为华为提供大部分核心零部件，国产化解决方案降低了华为对外部供应链的依赖。同时，国家积极支持芯片研发等高端制造业，为其发展提供了良好的政策环境，也同样助力国内供应商的快速发展。

4.2 华为供应商全球生产网络组织重构

图4展示了2020年和2023年华为供应商全球生产网络组织重构的变化情况。2020年高价值研发网络社群除中山—镇江社群外，其余7个社群覆盖西欧、北美、东南亚国家，呈现以圣何塞、圣克拉拉、深圳为核心的特征，国内与国外各城市之间交流合作较为频繁。2023年以深圳、圣何塞、北京为核心的社群组织较为明显，社群发生显著变化，数量明显增加，但与圣克拉拉、尔湾等地联系减弱。尤其是上海由圣何塞社群转移到北京社群中，且该社群与深圳社群之间联系增加，其原因是提供芯片等高价值零部件的供应商赛灵思、博通等公司受美国政府限制，暂停为华为提供关键软件和零部件，因此圣何塞在社群中地位降低，原有社群规模出现收缩。
图4 2020年和2023年华为全球供应商生产网络的社群组织结构

注：节点度大于1的城市已标注，节点度等于或小于1的城市未标注；不同颜色代表不同社群划分。

Fig. 4 Community organizational structure of Huawei suppliers' global production network in 2020 and 2023

中等价值专业生产网络发育不显著，网络节点中心性较低，各等级之间差异较小。2020年中等价值专业生产网络主要形成以深圳、香港为主要核心的社群组织。由于中国在射频类等零部件研发存在不足，因此通信类部件主要在国外研发生产、国内进行制造，香港成为连接内地与国外的重要通路，在社群内占据重要的位置。2023年中等价值专业生产网络形成以深圳为主要核心的社群组织，香港失去了社群核心的地位，主要原因为香港社群原本主要负责华为手机通信类组件的生产制造，但受到美国制裁以后，香港连接国内外的作用减弱，部分零部件的研发设计从国外转向国内，使其社群地位减弱。
低价值标准生产网络由于生产技术附加值较低，形成了同种生产模组在同一社群内的现象。2020年低价值专业生产网络形成了以苏州、深圳—东莞和常熟社群为主要核心的社群组织，社群之间联系密切，其中深圳与东莞之间的联系程度最深，部分企业形成了总部在深圳，分厂在东莞的空间特征。2023年低价值专业生产网络形成了以深圳社群为主要核心的社群组织，虽然也出现了以沃灵福德、东京、巴黎为核心的社群组织，但其与生产网络内部的其他社群联系较少。代工/组装生产网络社群之间交错联系，社群主要节点与次要节点的重要程度相差不大，形成以深圳为核心的社群组织。
总的来说，2020—2023年高价值研发生产网络和中等价值专业生产网络社群数量相对较多，且各生产网络社群突破了国家或区域界限，更多凸显出“关系邻近”的特征，而低价值零部件生产网络和代工/组装生产网络社群数量虽然较少，但边界划分更加明显，且主要集中在国内，更多显现出“地理邻近”的特征。

5 华为全球生产网络重构机制

5.1 成本—能力比率

在企业全球化生产过程中，需将成本和能力相结合才能更好理解企业作为全球生产网络中的关键行动者和战略组织者的作用。伴随着经济全球化深度调整，2020—2023年华为依靠国内大循环，在地方比较优势的基础上，实现与更多本土企业建立新的产业生态系统和供应链体系。一方面，手机不同价值零部件生产制造所需求的资源条件存在较大差异，为进一步降低生产成本，华为通过遴选或培育国内有实力的企业构建战略合作体系，特别是其部分品牌供应商与战略合作伙伴在易地搬迁过程中带动二级供应商协同转移，在此影响下，华为在地方集聚效应的影响下能够快速响应本地市场需求，更好地发挥地方比较优势。同时，华为充分利用中国本土成熟完整的供应链体系和高效的行政效率，通过降低土地租金、税收优惠等政策降低产品成本，这不仅仅体现在物料采购和生产过程中的节约，更能够使华为在全球市场中提供具有竞争力的价格，从而保持一定的市场份额。根据《华为技术有限公司年度报告2020》统计，华为全球市场总计为8914亿元，其中中国市场总计为5849亿元，欧洲与中东市场为1808亿元，美洲市场396亿元。2021—2022年华为经历了整体销售额度及利润大幅度下降的态势，特别是在海外市场更是出现了断崖式下滑。然而据《华为技术有限公司年度报告2023》报道，华为实现全球销售收入7042亿元，同比增长9.63%，创2019年以来最大年度增幅；净利润870亿元，同比增长144.5%，特别是国内市场的占比出现了同比提升，说明国内市场特别是国内地方比较优势对华为实现突破产生了重要作用。
“华为在5G技术的研发和部署中，能够利用中国市场的大规模和高密度特点，快速验证新技术、产品，并迅速进行优化。这种本地化的创新能力不仅增强了华为在国内市场的竞争力，也为其在全球市场提供了先发优势和技术基础。” （访谈1，2023年12月）
在优化企业生产效率时，不仅要尽可能降低生产成本，还需通过提升研发实力实现能力升级。据《华为技术有限公司年度报告2023》报告，2023年华为研发投入达到1647亿元人民币，占全年收入的23.4%，华为也是唯一在全球公司研发投入金额排名进入前5的中国企业。正是在强大研发投入的基础上，华为在消费者业务被制裁后，开始逐步转变对海外市场的战略重点，加大对云计算、人工智能、5G服务等运营BG（Business Group）和消费者BG业务投入。比如当前欧洲正面临着数字化转型的困境，华为联合欧洲地区的生态伙伴，提供创新领先的数字平台解决方案，以及构建数字平台的技术和产品，帮助欧洲地区的合作伙伴实现数字化转型，以获得欧洲国家对华为本地业务开展的最大支持。总之，华为作为通信行业的领军企业，长期以来在全球市场开展业务，构建了较为完整的全球供应链体系。然而面对外部冲击，华为也意识到必须加强国产化供应链的建设，提高产业链的自主可控能力，确保企业稳定发展。华为公司在发展过程中始终坚守基于成本—能力优化的全球部署，实现自身主导的生产合作与分工，不断整合、调整全球生产网络格局。
“华为在欧洲已经部署了24年，为欧洲带来的价值超过123亿欧元。当前智能化将是欧洲的巨大机会窗，欧洲的数字经济发展和技术创新更加需要一个多元的创新生态。”
（访谈2，2024年4月）

5.2 环境风险

2018年开始，美国先后将华为及其部分非美国的关联公司列入实体清单。2020年美国继续追加对华为的第二轮和第三轮制裁，将其38家子公司列入实体清单，并要求全球所有使用美国技术的企业在未获得美国政府许可情况下，都不得给华为提供芯片设计和制造服务，直接导致包括韩国SK、三星、日本索尼等企业停止向华为供应相关核心零部件。华为真正“寒冬”始于2019年，该年度销售收入虽达到8588亿元，同比增长18%，却出现了此前罕见的未达年初销售预期的情况。随着2019—2020年美国制裁持续加码，2021年华为销售收入回落至约6368亿元，其中消费者业务规模显著收缩，由4800亿元下降至2400亿元。至此，华为出现了自成立以来的第二次年度收入负增长（首次负增长发生于2002年，主要受当时IT泡沫危机影响）。此外，担心因美国技术封锁导致5G技术不能完成预期目标，英国沃达丰公司、西班牙电信等逐步减少与华为在5G方面的合作。至此，华为早期形成的全球生产网络受到严重冲击，移动设备销量也出现大幅下降。以手机出货量为例，2019年华为手机全球出货量约为2.4亿台，而2020年出货量约为1.89亿台，同比下降21.5%，2021年出货量下降到4500万台，相较于2019年下降约81.25%。
面对严重的地缘环境风险，华为改变以往多年的“高举高打”基调，转向实施“稳扎稳打求生存”的战略。当美国把华为公司列入“实体清单”之后，华为立即宣布使用“备胎计划”，加大自主研发力度，在芯片、操作系统、基础配件等领域增加技术和资金投入，弥补因制裁而受到的影响。同时，华为也开始放宽对供应商认证资格的条件，加强国内供应链选择，加大对国内供应商的购买力度。
“我们面对这种制裁，虽有一定的困难，但是相信能够克服。我们期望他们能够回到合作的角度。如果有什么担心，有什么关注，基于事实，大家可以一起来探讨，一起来解决。但是如果没有的话，我们也能活下去，没有过不去的坎。” （访谈3，2024年4月）
在“双循环”战略推动下，华为从2019年开始，基于数字化转型、技术研发创新、全球市场布局、生态系统建设等方面对其企业发展战略做出了重要调整。如位于美国的华为研发子公司Futurewei在受到制裁后，尽管被迫裁减约600名员工并中止了价值6亿美元的研发项目，华为仍迅速启动资源替代方案，以维持技术研发的连续性。同时，华为对外积极开拓非洲、东南亚市场，2020—2023年先后与马来西亚、印度尼西亚、孟加拉国、阿联酋、菲律宾等“一带一路”沿线国家和地区进行合作，共同商讨5G服务在当地的应用。总之，华为不断在欧洲、非洲、东南亚等地区拓展业务，并与当地运营商、政府及企业客户深化合作，不仅提升了品牌知名度和扩展了市场份额，而且推动了数字基础设施建设和信息通信技术的发展，使华为全球生产网络实现了颠覆性重构。

5.3 市场动因

美国对华为的技术封锁精准击打了华为的软肋，导致部分欧美企业退出华为全球生产网络。为降低美系供应商断供的影响，华为开始对全球供应链进行“去美国化”行动，转向增加对非美系供应商的采购量。同时，华为为加强国产化供应链建设和提高产业链自控能力，正式启动了“南泥湾”零部件国产替代计划，核心目标是推动华为产品中使用的关键零部件实现国产化，以降低对外国供应商的依赖。在“一带一路”倡议引导下，印度、马来西亚等发展中国家成为了华为的新兴市场，华为开始在班加罗尔、新德里等地建厂投资，进一步推动了华为全球生产网络重构。《华为技术有限公司年度报告》数据显示，2012—2023年华为在中国市场的份额呈现显著增长，从33.4%提升至64.3%，其中2020年达到最高点65.6%。同期，其在欧洲、中东以及海外整体市场的份额均有所下降，尤其2019—2023年，以日、韩为主的亚太市场及以美国、西欧为代表的欧美市场合计份额从48.4%降至36.2%。为推进关键零部件自主化战略，华为优先采用国内设备、材料与零部件，从而带动一批本土企业成长为该公司手机细分领域的专业供应商。比如华为Mate30系列手机的国产零部件比例仅占30%，Mate40 E系列手机比例已接近60%，而Mate60 Pro系列手机已超过90%。国产零部件提供商明显增多，如功能芯片供应商包括了南芯科技、创耀科技、唯捷创芯等，芯片设计供应商包括了中科飞测、中微公司、精测电子等，电子元件供应商包括了维融科技、宇阳科技、三环集团等，显示/模组供应商包括京东方、长信科技、联创光电等。
另一方面，地方政府政策也为企业创造了更有利的市场经营环境，如通过研发补贴、税收优惠和市场准入政策等，为以华为为代表的高科技企业提供了在本地市场扩展业务的基础竞争优势。《基础电子元器件产业发展行动计划（2021—2023年）》提出面向智能终端、5G、工业互联网等行业的基础电子元器件实现突破，助力国内电子元器件产业链、供应链在技术水平和产能方面不断提升。例如，深圳出台《支持开源鸿蒙原生应用发展2024年行动计划》，旨在通过政策引导与多方共建，将深圳建设成为鸿蒙原生应用软件生态的策源地与产业集聚区。伴随深圳商业法规与制度环境日趋严格，华为也相应推进了系统性职能优化与空间重组：将研发终端总部、华为云业务、南方生产基地及相关培训与配套职能迁至东莞松山湖；将海思研发设计、物联网及无线网络等职能重组并布局于上海青浦；深圳重点保留总部管理职能，从而实现了在深主体的产业疏解与组织精简。
“深圳推出的《行动计划》，必将对其他省市产生积极的示范引领作用。在深圳的表率下，将激发更多地方政府积极性，在全国范围内形成燎原之势，进而推动更多领域的应用商加入鸿蒙生态，为国内信息技术产业的发展注入新活力。” （访谈4，2024年4月）

6 结论与讨论

本文基于当前受中美地缘政治危机影响最深刻的华为企业，利用2020年与2023年华为典型机型关键零部件的全球供应商数据，探讨了供应商的全球生产网络重构特征和驱动机制。研究发现：① 在GPN 2.0企业行动者类型划分的基础上，华为手机的全球生产网络等级可以分为4种，分别是高价值的研发型网络、中等价值的专业化网络、低价值的标准化网络和代工组装网络，网络等级特征明显，空间差异化显著。② 在中美贸易摩擦的影响下，欧美主要供应商都断绝或者减少了与华为的合作，导致其全球供应商格局发生了剧烈变化，呈现出从东亚、西欧、北美收缩为东亚高度集聚的空间特征，其主导建构的全球生产网络结构和组织也发生了深刻重构。③ 在GPN 2.0框架下，影响华为全球生产网络重构的动态因子主要包括3个，其他因子影响作用相对较弱。一是成本—能力比率，在“双循环”格局下华为充分依靠地方比较优势和加强研发投入，不断调整、整合全球供应商的全球空间格局，实现生产效率优化提升；二是环境风险，面对地缘政治风险，华为从数字化转型、技术研发创新、全球市场布局、生态系统建设等方面对企业发展战略做出了重要调整，实现了与更多本土企业建立新的供应链体系和产业生态系统；三是市场动因，“南泥湾”零部件国产替代计划和“一带一路”沿线国家和地区的投资，叠加地方政府的激励政策，为赢得全球市场领先地位提供了重要支撑。总体来说，华为全球生产网络重构主要出于以上方面考虑，通过优化生产效率、规避地缘政治风险、开拓国内市场以及重点转向“一带一路”沿线国家和地区投资来解决经济全球化逆流和中美贸易摩擦等复杂因素情境下华为全球生产网络风险。
自从中美贸易战持续发酵以来，美国联合盟友禁止/限制华为使用其软硬件产品和技术，试图对华为进行围堵和扼杀，遏制其在全球的市场发展，直接导致华为销售收入高增长势头被打断、华为的大供应链布局被打破、华为的全球市场布局被限制等问题。华为经过数年全公司的“战时状态”，抗住了美国打压、疫情等不利影响，历经“3年应对”和“3年恢复并重新起步”，用6年时间走出了美国的经济与技术封锁，并在2023年王者归来。“双循环”战略的提出，既是中国在新形势下参与GPN、推动区域发展的重要实践与经验凝练，同时也为GPN研究提供了新的理论视角和现实契机。首先，企业需构建应对系统性风险与突发危机的长效能力。华为早在2003年即预判了潜在的对美战略摩擦，从而启动关键零部件自主研发，并持续投入芯片领域的长期技术积累。其次，企业须深度洞察市场动态，提升环境适应力。华为在2018年战略研讨中已识别内外部经营环境复杂化趋势，其运营商业务保持稳定，为消费者业务的结构调整与复苏提供了战略缓冲空间。再次，企业应依托持续创新塑造比较优势，增强行业竞争力。华为在5G技术领域保持领先，通过系统化的知识产权布局与深度参与国际标准制定，构建了全球性的技术与生态壁垒。最后，企业应具备长期目标，制定长远的发展战略。华为不断调整发展战略，从“高举高打”转向“稳扎稳打求生存”，砍掉边缘业务，全力发展主力业务。本文也存在一定的不足之处，主要表现为缺乏完整的供应商数据来源，只能通过代表性产品的金牌供应商分析其生产网络重构过程及特征，主要原因在于华为手机的供应商与华为公司签订了保密协议，无法从企业内部直接获取供应商数据。同时，在“双循环”背景下，华为企业战略演变与数字化转型也深刻影响了其网络重构，也是未来亟待研究的核心问题。
关联数据信息：本文关联实体数据集已在国家地球系统科学数据中心出版，获取地址： https://doi.org/10.12041/geodata.12763054018841.ver1.db

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